一名家族二代的独白：企业的传承过程，就是改革的过程
以下文章来源于复旦商业知识学堂 ，作者FBK学堂
导读：
再优秀的企业也总会迎来新老交替的那一刻，因此，家族企业的传承是无数企业家以及管理学界长久关注的课题。本文中，浙江大东吴集团董事长兼总裁吴淑英，将以一个家族企业接班者的视角，为我们带来关于企业传承的心得分享。
要点:
3.为什么家族企业的传承需与转型并行？
来源 | 复旦商业知识学堂（ID：FBK_elearning）
文 | FBK学堂
一名家族二代的独白：企业的传承过程，就是改革的过程
- 吴淑英 -
浙江大东吴集团董事长兼总裁
浙江省创二代联谊会副会长
湖州创二代联谊会会长
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面对挑战，需不断学习新知
在接班进程的每一个阶段，都会有自己没有想象到的困难或者突发事件。比如说我结婚生子之后，父亲（浙江大东吴集团董事局主席吴仲清）就让我独立去筹建一个药厂。
这跟我们集团的主营业务是完全不相关的，所以得不到集团很完善的管理帮助，而且药厂需要专业化、精细化的管理，有很多国家相关的监管标准和要求，唯一的优势就只是我原来学过医学。
在这个过程中我完全是不懂的，但每一件事情都要带着团队亲力亲为。原有老企业的团队存在管理上的参差不齐。（在这个）过程中我觉得首先自己要有目标和信心。遇到困难，作为总经理肯定要第一时间去解决问题，无论懂或不懂都要带着学习的心态，敢于主动地把问题说出来。
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不同层面的管理者困境
善用科学的管理制度
我每次解决一个困难，都会总结一下，自己又沉淀了一些经验，这是一个学习的过程。六年后，我到了集团公司，我们集团是以建筑业为主，下面有十几个公司，怎样站在集团层面（去管理这些公司），是一个更大的挑战。
传统的民营企业现在面临转型升级，把传统的企业经营变得科学化、现代化。我想推行科学的管理（方式），但这个过程中会遇到很多困难。
比如说我们实施绩效考核，年初讲好的办法，年底就要兑现，但往往年底很多总经理会来讨价还价。
“坚持”是改革落实的有利武器
后来我坚持一个事情，他们就汇报到我父亲这里，但我还是坚持，两三年后终于把这个习惯给扭转过来了，这个过程中真的是第一次有突破。而且其实在之后的管理过程中，我们每次推行新的管理方式都会遇到这样的问题。
敢于试错是一种改革智慧
我父亲本身要有很长远的战略眼光和度量，要容忍（年轻管理者）去试错。我们用年轻管理者的时候要给他们容错试错的机会，否则就没人敢创新了。
今年我又在推进一项管理创新改革，其实企业的传承过程，就是改革（的过程）。
我进入公司学习成长18年，接班不是某一个时间节点，大家看得到的只是交接班这个形式的节点，但（接班）过程是一个培养的过程，一般没有十年是很难的。
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企业的传承与发展
新市场环境下企业面对的产业升级挑战
我们是做建筑的，属于传统产业，规模是几十个亿。没有明确地说25年之后企业体量要达到多大，但是我定了一个目标，就是要把传统的建筑施工模式转型到（我要打造的）建筑产品化，打造绿色建筑产品。这个转型肯定不是简单的三五年能完成的。
如果我能坚持25年，那我再考虑将来有没有人接我的班。但是我在考虑25年之后，凭什么能让第三代来接你的班。
首先企业得足够优秀，我们传承得好不好不是一代的问题，也不是二代的问题，而是一代和二代有没有达成一个共识：我一定要把企业做好，让不管谁来接班，接班人都能看得上你。如果大家都来竞聘来接班的话，说明这个企业足够优秀。
所以我量化的目标，就是把传统的建筑施工企业打造成真正的做绿色建筑产品的企业。当然有很多细节的规划，我们一步步在推行。比如说我们现在转型做钢结构的装配式建筑，我正筹建一个车间，一个主车间建好就要十万平米，是全自动化的生产线，所有的流水线在一个车间里面走完，成品构件在现场施工的话，就是一个装配式的工业化过程。这是我完成整个25年规划当中的第一步。
适应新环境的内部管理机制改革
另外是管理上的转型升级，所以我今年也引进了一个咨询公司，渗入式地参与我们的管理，给我们提出修正的意见。用它科学的工具来改变我们，一个月下来我觉得效果很好，大家都很积极。
我要建立一个怎么样把管理改革推行好的机制。制定目标很重要，先要有目标，目标达成共识了，就要有一个科学的执行方案。
我这个管理者就是监督和考核，他们需要支援的时候，给他们资源帮助来推动他们顺利完成。这是任何事情都通用的，所以特别是民营企业，我现在就是重新开始，改变企业。
以客户为中心
今年在启动管理提升之前，我也做了很多的预热工作。比如组织五十名高管分两批到华为（进行）三天的培训，来了解华为的管理理念。优秀的企业在做什么？比如华为的（理念），以客户为中心，以奋斗者为本。
为什么以客户为中心？我理解就是一个企业发展，客户是给我们业务做的，所有的客户业务谈判，你最后有没有留下价值，而且是可分配的价值。
我觉得这对经营者太重要了，你忙了一个单子到最后没有留下价值，没有留下给员工可分配的价值，没有留下给股东可分配的价值，那么肯定存在问题，不可能持续发展。
以奋斗者为本
包括华为讲以奋斗者为本，艰苦奋斗，持续艰苦奋斗。为什么以奋斗者为本？我们习惯讲以人为本，但是华为提出以奋斗者为本。因为光以人为本不行的，奋斗者的概念是要创造价值，创造价值的背后是什么？艰苦奋斗，持续艰苦奋斗。
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传承与自我修炼
我接班其实是一个没有选择的选择，但却是最好的选择。为什么这么说呢？我当时大学回来之后，父亲的企业在当地也有点规模了，那么就回来到企业学习，也没有考虑接班或不接班。
现在回忆这个过程，当时真的没有想企业经营要怎么干，只是到这个位置了，一定要努力把它干好。
放弃旧想法比获得新知更难
不管富二代还是创二代的接班，关键是第一代到第二代的时候肯定是一个转型的过程，不转型只继承的话肯定发展不好的。
因为二十年前与现在（相比），社会环境、行业环境、企业管理的水平都在发生变化，如果不转型的话20年后无法确定企业能否健康成长。
我看我父亲创业到现在25年，回忆起来是转眼之间的事情，所以一定要马上动起手来，才能有机会把自己的企业转型好。而且现在的时机很好，很多行业都在转型及优胜劣汰的过程中，如果三五年没抓住机会，就没机会了。
所以这个时代（如果）你还不创新，不去接受新事物，不去谋划长远的未来，真的是要被淘汰了。
家族企业 family corporation
家族企业可以说是一个古老而“短暂”的企业组织形态。说它古老，是因为它是历史最为悠久的一种企业形态。在私有制条件下，历史上最早的企业均是家族企业。说它“短暂”，是因为发展至今，家族企业在生命周期上有着“富不过三代”的延续规律。
资料显示，家族企业的平均寿命为24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同；有30％的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到2／3的企业能够传到第三代，后者中大约13％的企业能够传出第四代。
家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强地生长和发展着。美国学者克林·盖尔西克认为“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间。全世界500强企业中有40%由家庭所有或经营”。
无论是欧美的发达国家还是东亚地区的发展中国家，家族企业都在国民经济中发挥着重要作用。特别是在我们这个经济发展还不平衡，就业压力很大的国家，发展以家族企业为主导的私营经济，对于解决就业压力，提高国民福利水平，都具有极其重要的现实意义。
（来自《MBA智库百科》）
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